lundi 30 novembre 2020
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Fondation Emergences, le mécénat de compétences au service du vivre ensemble

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La Fondation Émergences
La Fondation Émergences

Fondation Émergences  Créée à Lyon

Fondée sous forme d’association en 2008 par Jean Brunet-Lecomte, alors dirigeant de la Banque Populaire du Rhône, puis devenue fondation en 2010, Emergence accompagne des porteurs de projets créateurs de lien social et d’emplois via le mécénat de compétences. Les dirigeants de 39 entreprises fondatrices – parmi lesquelles la Caisse d’Epargne, Groupama, Inseec, April, EDF ou Keolis – soutiennent la Fondation financièrement et opérationnellement et impliquent leurs entreprises et leurs collaborateurs. Une trentaine d’autres personnalités se sont engagées à titre individuel ou ont été choisies par la Fondation pour mettre leur savoir-faire entrepreneurial et leur expertise au service des porteurs de projets. 38 ont déjà abouti, 26 sont en cours. A ce jour, grâce à la Fondation Emergences, 360 emplois ont été créés ou consolidés. Surtout, les projets suivis affichent 92% de pérennité après 3 ans.

Des projets à vocation sociale ou sociétale

Les projets sélectionnés s’inscrivent dans des champs particuliers : égalité et mixité, insertion professionnelle, éducation, accessibilité culturelle et numérique, santé et handicap, alimentation et biodiversité. Ils respectent plusieurs critères : ils doivent répondre à un besoin nouveau ou mal couvert, avoir un modèle économique et financier viable, avoir une structure déjà opérationnelle, impliquer les équipes en interne dans l’élaboration du contenu et être implanté en région lyonnaise. “La raison d’être de la fondation, c’est le mieux-vivre ensemble, explique l’un des membres fondateurs, Jacques Chalvin. Après la sélection du dossier et le passage en commission, nous réalisons ce qu’on appelle une séance miroir, où les fondateurs écoutent le porteur de projet et le challengent pour voir si son projet tient la route et comporte bien une vocation sociale ou sociétale.”
Si le candidat passe cette étape, la fondation lui propose un parcours personnalisé et un parrainage pendant un an renouvelable. Les rencontres ont lieu 6 à 10 fois par an. Des moments collectifs animant la communauté et son réseau sont proposés plusieurs fois par an.

Un suivi individuel et collectif

Le parrainage met en oeuvre divers outils : un suivi individuel par des parrains pour travailler la stratégie globale mais aussi des domaines techniques particuliers (communication, juridique, RH, etc); des ateliers collectifs où un parrain répond à des besoins communs à plusieurs porteurs de projet et où ils peuvent échanger; la construction d’un réseau grâce aux nombreux partenaires de la Fondation, qui permet au porteur de faire grandir son projet et construire la solution la plus adaptée à la réalité des besoins. 
“C’est complètement à but non lucratif, c’est philanthrope, et c’est notre fierté, souligne Jacques Chalvin. On n’intervient pas au titre du capital des porteurs de projet. C’est du mécénat de compétences. C’est juste du temps qu’on donne à la société. C’est  souvent mieux que de l’argent sonnant et trébuchant. On apporte notre compétence, tout notre savoir-faire à un porteur de projet qui est souvent isolé, qui a besoin d’un avocat, de locaux, de conseils. On est très fier de la réussite de ces porteurs de projet.”

Un nouvel appel à projets

La Fondation a accompagné plusieurs projets : Ka’fête ô mômes, un café familial et une garderie périscolaire sensibilisant les enfants à un comportement responsable ; Opération Carbone Lycée, un site internet pédagogique permettant aux lycéens d’évaluer l’impact carbone de leur lycée ; Micro mondes, un festival des arts immersifs où les spectateurs s’impliquent avec leurs sens ; Soli.tv, une webTV innovante au service des acteurs de la solidarité locale et internationale, etc. 
La Fondation a lancé son appel à projets pour la fin 2020. Les personnes et entreprises intéressées peuvent remplir le dossier de candidature en ligne
Contact : Fondation Émergences

Tel : 0472775584 – 06 12 45 54 89

contact@fondation-emergences.fr

fondation-emergences.fr

Interview vidéo Jacques Chalvin

Jacques Chalvin : l’événement est son royaume !

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Jacques Chalvin, entrepreneur
Jacques Chalvin, entrepreneur

#portrait Jacques Chalvin – #paroleauchefentrepriselyon

Jacques Chalvin est l’un des grands noms du business de l’événementiel à Lyon. Et depuis peu au-delà des frontières de la région, lorsqu’il est devenu, début 2017, le nouveau propriétaire du Village des antiquaires de la Gare de L’Isle-sur-la-Sorgue, dans le Vaucluse. Et, par conséquent, l’organisateur pour les dix ans à venir de la renommée Foire Internationale qui se tient chaque année à Pâques dans le ce lieu unique qui regroupe cent antiquaires et brocanteurs.

Dans le contexte critique des crises sanitaire et économique, Jacques Chalvin a eu un petit coup de chance : fin octobre, à quelques jours du second reconfinement que connaissent actuellement les Français, il a lancé avec succès dans ce Village des antiquaires le premier festival international d’Upcycling, proposant des exposants, des conférences, des ateliers, des performances live.
Cette nouvelle aventure vauclusienne s’ajoute à la liste des affaires qui ont fait la réputation de celui qui affiche pas moins de « trente ans d’expérience dans le métier de l’événementiel ». Le Lyonnais de 57 ans compte quelques beaux sites parmi les lieux dont il a tenu les rênes, à des fonctions diverses : le Théâtre Mogador à Paris – recruté en 2007 en tant que directeur général, il a notamment développé la fonction événementielle du lieu -, les Puces du Canal à Villeurbanne – il en fut le président et associé de 2013 à 2015 -, ou encore Connaissance du Monde, une marque fondée en 1945 pour laquelle Jacques Chalvin a participé à la reconquête du grand public et des partenaires. Ses collaborations sont diverses, servies par un goût certain pour la prospection que Jacques Chalvin a cultivé dès les débuts de sa carrière professionnelle. Entré comme ingénieur des ventes chez Xerox à Lyon en 1988, il est désigné meilleur vendeur en France deux ans plus tard ! Sa carrière de négociateur est lancée…

Des Parcs à La Cimenterie

La fibre événementielle, Jacques Chalvin la travaillera au Parc des expositions (Eurexpo) puis au Palais des Congrès de Lyon dans lesquels il a occupé des fonctions de direction. Suivront Mogador, Connaissance du monde, les Puces du Canal. Entre-temps, Jacques Chalvin, par ailleurs président de la holding SAS Sponsio (160 k€ de capital), fait l’acquisition en 2008 du Double Mixte, un lieu hybride situé sur le campus de La Doua à Villeurbanne.
Le chef d’entreprise y organise encore aujourd’hui des salons grand public (Salons du tatouage, du mariage, des animaux de compagnie, du bien-être…), des événements d’entreprise, des soirées ou week-end festifs – le festival électro Reperkusound y pose ses platines depuis 14 ans -, et des concours administratifs. Afin d’assurer la meilleure rentabilité du Double Mixte, il explique que la programmation est conçue en fonction des segments de clientèle qui se complètent : « Quand il y a un concours en semaine, il y a un salon le week-end avec des concerts le samedi soir. »
Lyon n’est pas le centre du monde et il reste des territoires à défricher. La boussole de Jacques Chalvin a indiqué le nord en 2018, année où l’entrepreneur achète une friche industrielle à Albigny-sur-Saône, associé entre autres à Didier Caudard-Breille, président du groupe DCB International. Le projet à 10 millions d’euros baptisé Ma Cimenterie – « La Cimenterie éphémère » dans un premier temps – ouvre ses portes quelques mois plus tard, sous la forme d’un lieu qui accueille des événements culturels et festifs en extérieur, au cœur du Val de Saône présenté comme une zone de développement urbain et un secteur stratégique de l’agglomération. La requalification du site doit passer par l’installation d’une halle alimentaire, une galerie d’art, un espace de coworking, une salle de fitness…

« Agilité et souplesse »

La Covid a bouleversé l’économie en général et le secteur de l’événementiel en particulier. Les programmations de La Cimenterie éphémère (la saison 2 est en attente) et du Double Mixte sont à l’arrêt. Interrogé par Lyon People fin août, Jacques Chalvin affirmait toutefois « poursuivre les études de travaux du projet définitif de Ma Cimenterie avec une ouverture confirmée pour la saison 2022-2023 ». 
Jacques Chalvin défend un mode de fonctionnement fondé sur « l’agilité, la souplesse », salvatrices en temps de crise. À chaque projet, sa forme juridique, peut-on résumer : « En fonction de chaque lieu ou de chaque événement que l’on monte, très souvent l’on crée des sociétés spécifiques », nous explique Jacques Chalvin, dont l’activité ne se résume pas toutefois à la gestion de lieux. Également, il produit des événements (le salon Lyon Vintage) et propose de l’ingénierie événementielle à des collectivités, des entreprises, des fondations qui ont des projets dans la production ou la gestion d’un lieu.

Libérer, c’est manager

S’ils sont une poignée à travailler à plein temps auprès de Jacques Chalvin, on peut compter jusqu’à une centaine de collaborateurs selon les événements produits ou organisés. En tant que manager, le Lyonnais pratique « l’entreprise libérée ». Ce concept théorisé par les auteurs Isaac Getz et Brian M. Carney implique une hiérarchie peu, voire très peu, marquée et une autonomie importante laissée aux équipes pour gérer les affaires. « C’est assez atypique parce qu’il faut beaucoup déléguer, faire beaucoup confiance au collaborateur, à l’humain, mais c’est un peu ma conviction. Pour rien au monde je ne changerais ce mode de management », affirme Jacques Chalvin. La croyance en l’humain, l’exemplarité, la curiosité sont les valeurs qu’il affirme défendre dans son activité professionnelle.
S’il délègue volontiers, Jacques Chalvin n’en est pas moins un entrepreneur bien occupé. Ce qu’il aime faire à ses heures perdues ? Il hésite… il n’a pas d’heures perdues ! Comme tout un chacun, il apprécie d’avoir des moments pour « se ressourcer, marcher dans la nature ». Sportif, il a pratiqué le football, et exerce aujourd’hui la boxe et le golf. « Je trouve que le sport golf ressemble beaucoup à la vie d’un chef d’entreprise : il faut être très humble, il faut faire preuve de beaucoup d’audace mais aussi de prudence, on est à chaque fois au bord du précipice quand on perd la balle, mais on se relève toujours et on arrive à faire de très beaux scores », conclut-il. 

Interview vidéo

RETRANSCRIPTION INTERVIEW

« Je m’appelle Jacques Chalvin, j’ai 57 ans, je suis marié et j’ai deux filles. Depuis trente ans maintenant, je travaille dans le secteur de l’événementiel. Je suis chef d’entreprise, entrepreneur et dirigeant, j’ai créé mon activité il y a une quinzaine d’années. 
Je développe un certain nombre d’activités dans l’événementiel autour de trois volets principaux :
Le premier, c’est la gestion de lieux événementiels. L’un des plus connus est le Double Mixte, à Lyon, d’autres ont connu plus récemment La Cimenterie à Albigny-sur-Saône, et également un troisième lieu qui est le Village des Antiquaires de La Sorgue à L’Isle-sur-la-Sorgue dans le Vaucluse. Dans ces lieux, je gère avec des équipes l’animation, la programmation, l’accueil des clients, l’accueil du public, les travaux, la maintenance… toute la gestion d’un lieu événementiel.
Le deuxième volet de mon métier, c’est de produire des événements, en général dans les lieux que je gère. J’organise différents types d’événements, essentiellement des salons ou des événements professionnels – on peut citer le salon Lyon Vintage, les Foires internationales d’antiquité-brocante et toute la production qu’on a mise en œuvre à La Cimenterie en 2019. 
Le troisième volet de mon activité est l’ingénierie événementielle, j’apporte les compétences de mes trente ans d’expérience à des institutions, des fondations, des collectivités, des entreprises qui ont des projets dans la production, l’organisation, la gestion d’un lieu. J’apporte ce savoir-faire et cette sorte de transmission puisque cela fait trente ans que je suis dans ce métier de l’événementiel.
J’ai été longtemps salarié et, il y a douze ans, j’ai créé une société, puis une deuxième, puis une troisième… à tel point qu’aujourd’hui, j’ai plusieurs structures événementielles. Je gère une holding qui s’appelle Sponsio – qui n’est pas très connue -, mais, surtout, en fonction de chaque lieu ou de chaque événement que l’on monte, très souvent l’on crée des sociétés pour l’occasion. Je n’ai pas une société en tant que telle mais, selon les productions, les associés, nous créons les structures juridiques. Cela nous permet d’être plus agile, plus souple, et c’est ce qui nous a permis de passer le cap de cette crise du Covid. 
En 2008, j’ai eu l’opportunité de racheter cette salle qu’est le Double Mixte, en organisant un tour de table avec un certain nombre d’associés. Le Double Mixte est un lieu hybride qui est intéressant car il n’est pas seulement un palais des congrès ou un parc d’expositions. C’est un lieu qui a une trentaine d’années et qui offre l’opportunité d’être bien situé dans l’agglomération lyonnaise, c’est important, il est en centre-ville, bien desservi par les transports en commun.

On accueille 4 typologies d’événements, bien précises et bien complémentaires

La première, ce sont les salons, les salons grand public de cœur d’agglomération : Salon de l’étudiant, Salon du tatouage, Salon du mariage, Salon des animaux de compagnie, Salon du bien-être… tous les salons dits grand public qui se passent généralement le week-end et qui sont récurrents.
On accueille également des événements d’entreprise, ce qu’on appelle le BtoB ou le corporate, c’est-à-dire des conventions – on a accueilli l’Odyssée des entrepreneurs du Medef – et tout ce qui est rassemblement professionnel.
Le troisième segment est ce qu’on appelle le festif, assez connu dans la population jeune. Ce sont les concerts, principalement des événements comme le Reperkusound qui vient depuis 15 ans au Double Mixte, des soirées techno mais pas seulement, des soirées qui touchent aussi d’autres communautés, soit de danse, soit de musique.
Le dernier segment, ce sont les concours administratifs. C’est moins grand public, c’est moins sexy : ce sont des tables, des chaises et on accueille des administrations qui font passer des concours.

Le modèle économique du Double Mixte, finalement, est assez simple.

Il repose sur la complémentarité des dates. En fait, le Double Mixte est un lieu, et un lieu, c’est comme un hôtel ou un avion : si les dates ne sont pas occupées, si les dates ne sont pas vendues, c’est périssable et il n’y a plus de valeur. Donc, tout l’enjeu de l’activité de Double Mixte a été de mettre en place une programmation avec des cibles, des segments de clientèle qui se complètent. Quand il y a un concours en semaine, il y a un salon le week-end avec des concerts le samedi soir. Tout cela se complète de manière harmonieuse et fait ce qu’on appelle le yield. Le yield, comme l’on dit dans l’hôtellerie, fait qu’on optimise la capacité d’accueil des événements dans un lieu, et c’est ce qui nous permet d’avoir une rentabilité.

Les valeurs que je mets en avant dans mon activité et dans le développement de mes activités.

Je crois beaucoup à l’humain. Tout ce que j’ai pu entreprendre et réussir, c’est grâce à l’investissement qu’ont montré mes collaborateurs dans ce que j’ai entrepris. Donc, d’abord, la valeur humaine. 
Une deuxième valeur que j’apprécie beaucoup dans ce que je fais et chez les collaborateurs que je recrute, c’est l’exemplarité. Je ne vois pas comment on peut construire des entreprises, construire des réussites si on n’est pas exemplaire, si on ne montre pas l’exemple à des collaborateurs, des équipes, des sous-traitants, même à des clients qui viennent à notre rencontre. Voilà des valeurs que je mets beaucoup en avant.
Enfin, je dirais qu’il y a une dernière valeur importante, c’est celle de la curiosité. La curiosité est essentielle. Si on se cantonne à ce que l’on connaît, ce que l’on sait, si on ne sort pas de sa zone de confort comme on dit aujourd’hui, on a peu de chances d’arriver à passer les crises, à passer les étapes et à se développer.
Le niveau d’activité de l’ensemble de mes structures se situe autour de 3 millions d’euros de chiffre d’affaires. Nous employons entre 5 et 6 personnes à temps plein et nous montons jusqu’à une centaine de personnes selon les événements et l’actualité de nos événements. 

J’ai un modèle de management très particulier, qui s’inspire d’un modèle théorique qui est « l’entreprise libérée ». C’est quoi ?

Je casse les hiérarchies et je fais entièrement confiance à mes collaborateurs. La confiance n’excluant pas le contrôle, je recherche des collaborateurs et je travaille avec des collaborateurs qui me sont très fidèles et qui apprécient cette autonomie, cette confiance déléguée. Ils sont responsables de leurs objectifs, de leurs agissements, on fait des points réguliers, mais ils travaillent en toute autonomie avec des modèles de centre de profit. C’est parce qu’ils sont autonomes, presque patrons de leur propre centre de profit d’un lieu ou d’un événement que cela fonctionne.
C’est assez atypique parce qu’il faut beaucoup déléguer, faire beaucoup confiance au collaborateur, à l’humain, mais c’est un peu ma conviction. Pour rien au monde je ne changerai ce mode de management. 
Ce qui me passionne dans la vie, c’est la rencontre humaine parce que c’est ce qui crée la richesse, ains que la découverte, la curiosité. Elles s’expriment à travers les projets – les projets professionnels, les projets privés, les voyages privés -, mais aussi essentiellement l’humain et tous les nouveaux challenges qui surviennent devant nous.

Les mots-clés qui pourraient résumer l’ensemble de mes activités

C’est bien évidemment la rencontre humaine puisque l’événementiel est au cœur de ce sujet. C’est l’empathie, c’est la curiosité, c’est la créativité. Je crois que c’est très important d’être créatif parc que l’on est curieux et l’on cherche des solutions en sortant des sentiers battus. J’ai horreur de l’aspect moutonnier d’un certain nombre de structures ou d’administrations, je crois que si on veut avancer, il faut casser les codes, il faut réfléchir, changer de paradigme, il faut se réinventer. Ce n’est pas une recette, c’est juste l’école de la vie. 

Qu’est-ce que je fais à mes heures perdues ?…

Je ne sais pas si j’ai des heures perdues (rires) ! J’essaie de me ressourcer dans le calme, dans la nature, j’aime beaucoup marcher, je joue avec des amis au golf. Je trouve que c’est un sport qui ressemble beaucoup à la vie d’un chef d’entreprise : il faut être très humble, il faut faire preuve de beaucoup d’audace mais aussi de prudence, on est à chaque fois au bord du précipice quand on perd la balle mais on se relève toujours et on arrive à faire de très beaux scores. C’est un peu à l’image de la vie de l’entrepreneur, ce sport golf. Avant je jouais au football, un sport collectif, je fais de la boxe également. C’est important de ne pas vivre uniquement et seulement pour son travail. 

Mon projet à moyen/long terme est d’arriver à transmettre le savoir que j’ai reçu à mes collaborateurs, et à mes enfants bien sûr.

En synthèse, la vie d’un entrepreneur, quel que soit le secteur d’activité, est passionnante, elle est aussi remplie de difficultés. Mais du surpassement de ces difficultés naissent la richesse et le bonheur qu’on ressent quand on passe des caps, on passe des étapes et qu’on avance dans la vie. »

Thomas Laborey, artisan du « management innovant »

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Thomas Laborey, ceo Thomas Laborey
Thomas Laborey, ceo Thomas Laborey

Portrait  Blooming Partners

Réinventer leurs modèles de fonctionnement, c’est le défi que doivent relever les entreprises d’aujourd’hui. Confrontées à des disruptions permanentes ayant un impact très fort sur le business, les structures, quels que soient la taille et le domaine d’activité, naviguent parfois à vue entre révolutions technologiques et mutations sociologiques profondes. En effet, le monde des affaires change, mais pas seulement ; en interne, les collaborateurs et parfois même leurs dirigeants sont dans une quête de sens qui conduit à aller davantage vers un management horizontal et plus partenarial.
Dans ce contexte, Blooming Partners revendique depuis 2015 sa différence en se définissant comme un atelier d’innovation managériale. Un « atelier » plutôt qu’un « cabinet », souligne Thomas Laborey, l’un des fondateurs associés. À 49 ans, il affiche une longue et solide expérience dans le conseil en management, un métier qu’il a découvert et dont il est « tombé amoureux » une fois son diplôme d’une grande école en poche. « Un atelier, c’est-à-dire qu’on fabrique les choses à chaque fois un peu “à façon”», explique-t-il. Voilà l’ADN de Blooming Partners : un accompagnement et des solutions à la carte pour ses clients.
L’entreprise est née d’un constat, celui que « les cabinets de conseil traditionnels étaient un peu en retard dans les propositions qu’ils faisaient pour accompagner ces transitions profondes qui touchent leurs clients », poursuit Thomas Laborey. Il développe : « Les entreprises sont soumises à un faisceau de transformations qui sont très nombreuses, complexes, rapides et, en plus, interagissent les unes avec les autres. La géopolitique se complexifie (les élections américaines, les Gilets jaunes en France, le Brexit en Angleterre…), les technologies évoluent extrêmement vite (l’intelligence artificielle, la blockchain, les objets connectés…) et, enfin, les attentes du corps social en matière d’entreprise, d’emploi, d’argent, de succès ou encore d’autorité mutent profondément. » Autant de facteurs qui rendent compliquée la prise de décisions et parfois anxiogène la vision de l’avenir par les dirigeants.
« Si la méthode fonctionne, on la généralise »
Comment accompagner les entreprises afin qu’elles appréhendent au mieux ces mutations ? 
Blooming Partners mise sur les différents modèles émergents, les outils numériques transformants et les nouvelles tendances sociétales pour construire une méthodologie. « Nous disons la chose suivante à notre client : “ On va regarder avec vous la problématique qui vous est soumise ; si on essayait, sur un mode expérimental, de mettre en œuvre telle initiative dans telle partie de votre entreprise, cela contribuerait aux objectifs, aux ambitions, aux envies que vous nous avez décrites” », cite Thomas Laborey.
Et après ? « Si la méthode fonctionne, on la généralise ; si elle ne fonctionne pas, on essaie de comprendre et on propose une alternative. Nous cheminons ainsi dans la durée avec nos clients sur une transformation assez complète finalement », ajoute le dirigeant.
Blooming Partners a pour objectif la transformation de l’ensemble de l’entreprise, plutôt que le changement par segments.
Thomas Laborey donne en exemple une grande banque française qui a demandé à l’atelier de l’accompagner dans la création d’une structure type data office. Blooming Partners et son client se sont alors posé une multitude de questions… pour trouver les réponses au plus près des besoins : « À quoi sert le data office, qui sont les gens positionnés dans ce data office, comment ils s’articulent avec les autres services de l’organisation ? Et in fine comment ils la transforment, de l’intérieur, pour le bien commun ? », détaille Thomas Laborey. 
L’agilité – cette capacité à s’adapter facilement au changement – n’est pas innée. Elle peut parfois être contre-productive lorsqu’elle est mal mise en œuvre. Blooming Partners l’a constaté auprès de l’un de ses clients, pour lequel l’introduction du concept d’agilité dans l’entreprise a généré des tensions.  « S’adapter plus facilement à des transformations continuelles sans être en hostilité les uns envers les autres » a alors été l’axe de travail proposé par l’atelier d’innovation managériale. Il a alors fallu mettre en place de nouveaux modes de fonctionnement et de collaboration, de nouveaux outillages.
« Faire entendre résolument notre voix »
En 2017, Blooming Partners a lancé MétaMorphoses, le Think and Do Tank du management « disruptif et bienveillant ». « À but non lucratif et reconnu d’intérêt général, il finance une recherche appliquée et pluridisciplinaire en matière de management. Ses productions sont des outils et méthodes en open source. Soutenu par des entreprises donatrices, il a par exemple permis en 2018 l’examen du concept d’entreprise diffuse.
Ce terme décrit la communauté des personnes non liées contractuellement à l’entreprise, mais qui partage avec elle des valeurs, des intérêts, des expériences et œuvre indirectement à son succès », expliquait Thomas Laborey dans le magazine Challenges.
Aujourd’hui, l’équipe dirigeante travaille à la transmission de la société, qui devrait intervenir à moyen/long terme. « Notre stratégie est de faire entendre résolument notre voix, pas simplement d’avoir des clients qu’on accompagne mais que toutes les convictions qu’on a développées auprès de ces clients puissent être portées à la connaissance du plus grand nombre. C’est, toujours, notre logique de l’open source, notre logique du bien commun », déclare le cofondateur. Pour ce faire, le cabinet développe depuis un an une activité de conférences, qui s’est interrompue à cause de la Covid, mais qui a repris très fortement avec la rentrée à la fois en distanciel et en présentiel. 
La crise sanitaire actuelle bouleverse le monde du travail. Elle touche le chiffre d’affaires mais également le moral des chefs d’entreprise. Thomas Laborey témoigne : « La solitude du dirigeant est la principale inquiétude dont mes clients me parlent depuis la rentrée. Nous aussi, on est des entrepreneurs, nous aussi on est en train de vivre une période compliquée. Vivons-là ensemble, rassurons-nous les uns les autres. Je pense que c’est cette posture qui fait que nous sommes reconnus comme des partenaires avec lesquels les choses se passent bien. »

Blooming Partners,
46, rue Desbordes-Valmore, 75116 Paris 

+33 1 40 55 90 73 
blooming-partners.com

Interview vidéo

RETRANSCRIPTION INTERVIEW

Thomas Laborey, j’ai 49 ans, et je suis l’un des fondateurs associés de Blooming Partners, atelier d’innovation managériale. Nous avons fondé l’entreprise fin 2014, elle va bientôt fêter ses 6 ans. 

Qu’est-ce qu’un atelier d’innovation managériale ?

À la fin des années 2000, nous nous sommes aperçus que les entreprises sont soumises à un faisceau de transformations qui sont très nombreuses, complexes, rapides et qui, en plus, interagissent les unes avec les autres.
Par exemple, la géopolitique se complexifie et devient très difficile à prévoir (les élections américaines, les Gilets jaunes en France, le Brexit en Angleterre… aucun expert ne les avait prévus), les technologies évoluent extrêmement vite (il y a des ruptures très régulièrement, l’intelligence artificielle, la blockchain, les objets connectés…), la sociologie même mute profondément, en particulier les attentes du corps social en matière d’entreprise, d’emploi, d’argent, de succès ou encore d’autorité. Tout cela est en train de se redéfinir.
Par conséquent, cela devient très compliqué pour une entreprise de prendre des décisions dans un monde où tout est mouvant et où les décisions qu’elle a prises peuvent avoir des conséquences qu’il était, à l’époque, impossibles d’anticiper. Les dirigeants d’entreprise, mais aussi les collaborateurs, peuvent avoir des difficultés à se projeter dans l’avenir avec sérénité.
Les fondateurs de Blooming Partners ont tous une expérience solide dans le conseil en management. À l’époque, nous avons constaté que les cabinets de conseil traditionnels étaient en général un peu en retard dans les propositions qu’ils faisaient pour accompagner ces transitions profondes qui touchent leurs clients. Ils étaient plutôt sur des réponses classiques alors qu’il y avait besoin de réponses nouvelles.
C’est pour proposer ces réponses nouvelles qu’on a monté cette entreprise, qui est donc un atelier – puisqu’on fabrique des choses à chaque fois un peu « à façon » – d’innovation – puisqu’on ne fait que des choses nouvelles – puis managériale, c’est-à-dire qu’on travaille sur le management au sens large : le management des personnes, c’est le premier sens, puis le management des entreprises, le management de l’économie.
En pratique, que fait-on pour accompagner les entreprises ?
Par exemple, il arrive qu’un certain nombre d’entreprises se disent : la donnée va être un gisement de valeurs pour l’avenir. Elles créent alors un dispositif de gestion de la donnée, un bureau de la donnée, un data office et des gens se trouvent bombardés Chief Data Officer d’une grande entreprise avec une multitude de questions : qu’est-ce qu’on attend de moi ? Quelle est ma feuille de route, quelle est ma proposition de valeur, à quoi je sers, quelle est ma raison d’être ? Ainsi, une grande banque française nous a demandé de l’accompagner dans la création de ce type de structure en répondant avec eux à la question : à quoi ça sert, qui sont les gens qu’on met à l’intérieur, comment ils s’articulent avec les autres services de l’organisation ? Et in fine comment ils la transforment, de l’intérieur, pour le bien commun. 

Les grandes lignes d’intervention de Blooming Partners

Pour les introduire, il faut s’en tenir à notre promesse : nous butinons dans les modèles émergents les pollens de votre croissance soutenue. Que veut dire cette formule marketing ?
Elle signifie que nous observons les différents modèles de management, les différents outils numériques transformants, les nouvelles tendances sociétales pour dire la chose suivante à notre client : “On va regarder avec vous la problématique qui vous est soumise ; si on essayait, sur un mode expérimental (et peut-être que ça ne marchera pas), de mettre en œuvre telle initiative dans telle ou telle partie de votre entreprise, il nous semble que cela contribuerait aux objectifs, aux ambitions, aux envies que vous nous avez décrites. ” Très concrètement, il s’agit de réfléchir avec les collaborateurs, avec les managers, pour mettre en place, de façon assez limitée dans le temps et l’espace, des nouveaux modes d’organisation, de fonctionnement, de relation-client, des modèles de revenus, des modèles de collaboration, de nouveaux outillages.
Puis, on observe sur quelques semaines ou quelques mois. Si la méthode fonctionne, on la généralise à l’ensemble de l’organisme ; si elle ne fonctionne pas, on revient en arrière, on essaie de comprendre et on propose une alternative qui devrait résoudre les problèmes qu’on a rencontrés. Nous cheminons ainsi dans la durée avec nos clients sur une transformation assez complète finalement, mais qui se fait par petits morceaux. 
Cette approche nous permet de travailler avec toutes sortes de secteurs, toutes sortes d’entreprises, des ETI comme des grands groupes, des entreprises françaises et à l’international. Notre idée, c’est vraiment d’être au plus près de la transformation, on est chez vous, on est avec vous. Notre activité se résume finalement ainsi : on est un cabinet de conseil spécialisé sur les modèles de management innovants.

Blooming Partners compte aujourd’hui 16 personnes, 3 associés-fondateurs et 13 collaborateurs.

Mon parcours est assez linéaire, j’ai fait toute ma carrière dans le conseil en management. Je suis arrivé dans une grande école en me disant : “j’ai bien réussi mon parcours d’étudiant, mais je ne sais pas construire un parcours de professionnel.” J’ai pris l’annuaire des anciens de mon école, j’ai vu qu’il existait un secteur « conseil en management », que je ne connaissais pas. J’ai fait des stages pour découvrir ce que c’était, je suis tombé amoureux du métier et je ne l’ai jamais quitté.

Les mots-clés pour Blooming Partners ?

Innovation évidemment, humanisme, management, modèle émergent, expérimentation, bienveillance, intelligence collective, observatoire des usages, adaptativité. 

Pourquoi nos clients font-ils appel à nous ?

Nos clients viennent nous voir pour plusieurs raisons. La première, c’est qu’ils ont essayé quelque chose mais ils n’ont pas réussi à le faire fonctionner. Un bon exemple : un groupe d’aménagement urbain nous dit : « on pense que l’agilité c’est important, du coup on a voulu devenir agile mais on a échoué. Les concepts d’agilité qu’on a introduits – le droit à l’erreur, etc – ont plutôt fracturé [c’est le terme employé par la directrice générale] le corps social qu’autre chose. Aidez-nous à resouder le corps social, quitte à ne plus parler d’agilité.
Mais comment peut-on faire pour s’adapter plus facilement à des transformations continuelles sans être en tension, en hostilité les uns envers les autres ? » Voilà des gens qui ont essayé des modèles émergents, mais il se trouve que, comme c’est émergent, c’est compliqué de trouver les clés pour les faire fonctionner. Second exemple, ceux qui souhaiteraient essayer quelque chose mais qui ne savent pas par quel bout le prendre.
Un groupe de publicité très connu nous contacte. Il nous dit : “le design thinking – qui est une approche de conception par les usages et le design plutôt que par la résolution de problèmes – pourrait être très utile et s’appliquer très naturellement à nos métiers de la communication, de la créativité. Mais on ne sait pas du tout comment cela s’articule avec les savoir-faire qu’on a déjà, la culture qu’on a déjà, etc.” Nous les avons aidés à prendre le design thinking en main.
Chiffre d’affaires 2020
On va être en légère croissance par rapport à 2019, je pense au-dessus de 3 millions d’euros.

Nos projets à long terme

Notre projet est de transmettre l’entreprise. Il faut que nos collaborateurs d’aujourd’hui soient les associés de demain, que ce soit leur boite à terme. Notre stratégie est de faire entendre résolument notre voix, pas simplement d’avoir des clients qu’on accompagne mais que toutes les convictions qu’on a développées auprès de ces clients puissent être portées à la connaissance du plus grand nombre. C’est, toujours, notre logique de l’open source, notre logique du bien commun.
Nous développons depuis un an une activité de conférences, qui s’est considérablement interrompue à cause du confinement mais qui a repris très fortement avec la rentrée, à la fois en distanciel en mode webinaire et en présentiel dans des salles assez grandes pour assurer la sécurité sanitaire. Aller discuter avec des panels de gens de ce qu’on a vu, ce qu’on croit, ce qu’on espère, ce qui nous semble recueillir leur assentiment, c’est très important pour nous, pour que l’ensemble des acteurs économiques progresse, chemine dans ce monde compliqué qui est le nôtre. 
La vraie difficulté de ce métier, c’est que quand on se lève le matin, on ne sait pas à quelle heure on va se coucher le soir. Il y a les bons jours, lorsque, à 17h30, on n’a plus de sollicitations, plus rien en retard, tout est fini. Du coup, soit on prend de l’avance sur le lendemain, soit on va au cinéma ! Et il y a ceux où, à 20 heures, on se dit : « là je vais en prendre pour la nocturne… », parce qu’il y a vraiment une mission qui mérite un effort supplémentaire. Il n’y a pas de journée-type, le contenu varie : on passe beaucoup de temps à discuter avec les clients, un peu à discuter entre nous, et pas mal à aller voir ce qui se fait ailleurs pour s’inspirer.
La solitude du dirigeant est la principale inquiétude dont mes clients me parlent depuis la rentrée. Vous n’êtes pas seuls. Nous aussi, on est des entrepreneurs, nous aussi on est en train de vivre une période compliquée. Vivons-là ensemble, rassurons-nous les uns les autres, on va s’en sortir, on peut s’en sortir, on sait s’en sortir. Je pense que c’est cette posture qui fait que nous sommes reconnus comme des partenaires avec lesquels les choses se passent bien. 

Le positionnement de Blooming Partners

C’est là où les cabinets traditionnels ne vont pas parce qu’ils ont un modèle économique industriel. Nous, on a un modèle économique artisanal. Donc, si vous êtes sur des projets un peu fous dont vous ne savez pas s’ils vont marcher ou pas, et si vous voulez qu’on fasse un bout de chemin avec vous – qui peut être très court, qui peut être de 5 semaines et pas très cher ou quelque chose de plus prolongé – vous pouvez faire appel à nous. »

Réussite inspirante pour la 1ère édition de l’Upcycling Festival

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upcycling festival-carton noir
upcycling festival-carton noir

Évènement #UpcyclingFestival

Upcycling festival a réuni des exposants, des créateurs mais aussi des ateliers.
Oui, c’est un peu la grand messe de l’upcycling avec tous les acteurs, certains transversaux : l’habitat, la décoration, l’objet, la mode, le textile, les bijoux. C’est tout un éco-système, avec un optimisme et une philosophie qui vraiment nous engagent sur l’avenir”. On est très content du bilan de cette première édition de l’Upcycling Festival. Il y a eu vraiment beaucoup de monde, et c’est très qualitatif, confie Jacques Chalvin  au micro de I-Médias.
L’actrice française Marianne Anska n’a pas hésité à laisser son avis après avoir exploré les oeuvres des 22 exposants. 
“Je pense que l’évènement est formidable. Je pense qu’il est on ne peut plus dans l’air du temps. Avant le Covid mais après le covid encore plus. C’est une démarche passionnante, jolie, poétique, que j’adore. Et en plus, on arrive à faire de belles choses. Ce qui n’était pas le cas quand on recyclait dans les années 60. C’était plus des trucs un peu baba cool.
Là c’est vraiment de beaux objets qui n’ont rien  à envier aux objets anciens et antiques. En plus, tous les jeunes créateurs et ceux avec plus d’expérience sont dynamiques et passionnés par ce qu’ils font.”Je trouve ça magnifique, ces lustres. On a plus du tout envie d’avoir du vrai cristal en voyant ça. Il y a une théâtralisation de l’objet qui est intéressante. Moi j’adore.”
Mais qu’est-ce que le surcyclage, par rapport au recyclage ?
Il s’agit de réutiliser de la matière brute pour la détourner de son usage habituel ou dans une perspective artistique sans la transformer. Les artistes présents utilisent donc des matières de notre quotidien.

Du carton, des déchets industriels, du papier mâché, du verre recyclés

On pouvait par exemple découvrir Cécile Chappuis, qui crée des pièces uniques à partir de carton recyclé : miroirs, cadres, lustres marient les styles de l’école flamande et de la Renaissance.
Avec Bijouseat, Valérie Martin recycle les déchets industriels pour créer du mobilier de maison. Elle travaille sur un site de vente en ligne, Surcyclom.
Autre exemple, Ghislaine Bourillon, fondatrice de 2L Créations, donne une seconde vie aux bijoux fantaisies qui dorment dans les tiroirs. Elle en fait des colliers, des sautoirs ou des bijoux de maison. Elle a poussé la démarche en créant une boîte de recyclage, la BAB 2L, pour accueillir ces bijoux dont on ne veut plus. Et une application est en développement pour la diffuser à l’échelle nationale. Son ambition : “créer une marque de bijoux 100% vauclusienne, éthique, éco-responsable et locale.”
La Manufacture, collectif de créateurs, était également représentée. On pouvait voir le travail de Sarra Sarrita autour du bleu de travail, de Titou Vergier avec le papier mâché ou Isabeau Chirard sur le verre.

Les visiteurs, venus nombreux, sont impressionnés parce qu’ils voient.

“Je trouve qu’il y a énormément d’imagination. Et ce qui est formidable, c’est que ça se passe dans une actualité qui est malheureuse, qui est assez dépressive pour tout le monde, et là on voit que malgré tout la création a le dessus.”
Une autre nous fait part de ses réflexions :  “Ça nous fait prendre aussi conscience qu’on gaspille énormément et on est amené à se poser des questions sur notre consommation.”
“On est super contentes d’être venus. ça fait plaisir de voir quelque chose d’un petit peu différent, sur le renouvellement et sur le développement durable.
“J’ai été agréablement surprise de découvrir cette exposition. On était venues par hasard et on est restées toute la journée parce que ça nous a vraiment plu”.

Des ateliers pour apprendre à surcycler

Enfin, d’autres sont inspirés : “Je suis fascinée de voir tout ce qu’on peut faire en upcycling et la diversité des œuvres et des objets qui ont été proposés aujourd’hui. De voir que ce sont des objets utiles du quotidien, des œuvres d’art, des vêtements. Et surtout de voir toutes les étapes de transformation entre la matière – la laine, le carton, le tissu – et pouvoir ensuite utiliser ces objets. Donc avoir une plateforme comme ça pour les artistes et les artisans exposants, ça donne plein d’envie et surtout plein d’inspiration pour moi-même créer.”
C’est l’objet des ateliers. Charlie Martel, créatrice textile qui réalise des tentures murales en matière recyclées, proposait ainsi un tissage participatif. Dans un autre style, ce petit garçon a fabriqué un jeu en matériaux recyclés. Pour prolonger l’expérience, on pouvait faire un tour sur le stand des Petites Choses – Ressources créatives.
Les deux conductrice de Les Petites Choses, Linda Bendif et Claire Godiard nous expliquent le principe. ” Nous collectons les matières et matériaux bruts auprès des entreprises et des particuliers pour un usage créatif et pédagogique avec les structures éducatives et culturelles. Mais aussi pour les artisans et les artistes, tous ceux qui ont une matière et une fibre artistique. Notre objectif est de revaloriser la matière brute pour un usage créatif dans un éco-comptoir sur Avignon.”

Une première édition prometteuse

Parmi les conférenciers, les organisateurs avaient invité Raphaël Thierry, artiste pluridisciplinaire, à la fois plasticien (peintre/ sculpteur/ performeur) et graphiste concepteur illustrateur. Mais surtout, il est  l’enfant du pays.  “C’est une très belle initiative.
D’ailleurs, j’en profite pour remercier toute l’équipe du Village des Antiquaires pour m’avoir invité à participer. Je trouve que l’évènement est tout à fait justifié dans notre monde actuel et qu’il a toute sa place. En plus, le faire à l’Isle-sur-La-Sorgue, c’est bien parce que c’est un peu la capitale de l’objet, de l’antiquité.”
Les organisateurs peuvent être satisfaits de cette première édition, maintenue dans un contexte de crise sanitaire. “On envisage, vu ce qui se passe actuellement et le succès, de faire le même évènement l’année prochaine mais en plus important, annonce Teddy Follenfant, journaliste à RCF Vaucluse. Car on veut que L’Isle-sur-Sorgue devienne le grand festival de l’upcycling en France.
Voilà notre but. Et je crois que c’est une sacrée première réussite car il y a pas mal de monde. Ça marche très fort. Donc rendez-vous l’année prochaine avec le même évènement mais 100 fois plus important. Nous espérons avoir beaucoup de partenaires, d’institutions. Brune Poirson  (ancienne secrétaire d’Etat auprès du ministre de la Transition écologique, NDRL) nous a promis de nous aider.”

Reportage vidéo des trois de #upcyclingFestival

Reportage photos de l’évènement

Jacques Chalvin annonce Upcycling festival

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Évènement au Village des Antiquaires de la Gare – UPCYCLING festival

« Blooming Partners développe le management innovant »

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Portrait Blooming Partners – interview Thomas Laborey 

 

Lyon, 2e meilleure grande ville du monde à visiter selon Condé Nast Traveler

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Lyon, 2e meilleure grande ville au monde
#tourisme Lyon
Ce classement a été révélé ce mardi 6 octobre par la journaliste Valerie Marino, dans le célèbre magazine de voyage de luxe et de style de vie, Condé Nast Traveler. Deux classements résultent du sondage : top 10 des petites villes préférées des lecteurs et le Top 10 des grandes viles  préférées des lecteurs. Selon ses lecteurs Lyon dispose d’une « atmosphère plus intime » que Paris et est la 2eme meilleure grande ville au monde à absolument visiter une fois dans sa vie.
« En cette période très perturbée pour le monde du tourisme, cette bonne nouvelle nous conforte dans notre volonté de hisser les couleurs de Lyon toujours plus haut », a réagi François Gaillard, le directeur de l’Office de tourisme de la Métropole de Lyon.
Lyon est la seule ville française parmi les top 10, et occupe également la 1ere marche du podium des meilleures villes européennes  selon Condé Nast Traveler.

Le management intergénérationnel, une richesse !

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Frank Petitedemange, dir rég groupe actual
Frank Petitedemange, dir rég groupe actual
Managers Actuels BFM Lyon – #Management
Aujourd’hui, trois générations peuvent cohabiter au sein d’une même entreprise : des seniors pré-retraités, la génération X (née entre 1965 et 1980) et la dernière, dite « Y », pour désigner les plus jeunes nés entre 1980 et 2000. Quelles conséquences pour les managers ? Est-ce un frein à la bonne marche de l’entreprise ou une opportunité pour innover ?
Tout dépend de la posture que l’on adopte. En effet, le « management des générations » (c’est-à-dire en fonction de l’âge) est remis en cause aujourd’hui, car il valide et reproduit des clichés sur les différents âges de la vie au travail. Ce mode de pensée est d’autant plus inefficace que l’entreprise se veut aujourd’hui plus citoyenne et plus égalitaire, en conjuguant performance et épanouissement personnel. Des valeurs auxquelles chacun peut adhérer, quel que soit son âge.
Ainsi, plutôt que d’adopter un traitement différencié des catégories de personnel, l’enjeu aujourd’hui est de bien identifier les apports mutuels entre générations. Mixer les équipes, formaliser l’échange de compétences peuvent favoriser la collaboration intergénérationnelle, sans pour autant nier la spécificité de chacun.
Pour Laurent Constantin, dirigeant des agences acti et Naga, spécialisées dans le web et le e-marketing, « la question de l’âge ne se pose jamais chez nous. Aujourd’hui, en entreprise, on fonctionne plus sur la notion de projet. On met les compétences et les personnes motivées sur un projet. » Le dirigeant lyonnais, qui salarie 27 personnes âgées de 21 à 53 ans, mise sur l’envie commune pour aller au bout de ses objectifs : « Dans une entreprise comme la nôtre, le dirigeant donne la vision.
Chez nous, les valeurs sont la bienveillance, la transparence, le travail, le respect du collaborateur et le respect du client. Une fois que vous donnez cette structure, c’est à chacun de s’adapter. » Il ne s’agit pas pour autant d’effacer les différences générationnelles : « La valeur travail sera peut-être plus développée chez quelqu’un de 40 ans, chez un plus jeune, ce sera plutôt la créativité. Il faut simplement se dire qu’on agit au service du client », ajoute M. Constantin, pour qui la diversité des âges peut être un levier de la réussite et de la performance.
« Si c’est le projet qui fait l’équipe, tout le monde a envie de réussir »

À condition de « savoir se remettre en question sur l’aspect management », souligne toutefois Frank Petitdemange, directeur régional du groupe Actual, qui accompagne les entreprises au niveau RH dans leur recherche de main-d’œuvre. Ses équipes gèrent une diversité de besoins – tous les domaines d’activité sont traités – et de profils, « du jeune qui sort de l’école à celui qui est proche de la retraite ». En interne, Franck Petitdemange confirme l’importance de créer une communauté de valeurs. « Pour qu’elles soient partagées, il faut faire travailler les gens ensemble, les faire communiquer, qu’il y ait de la concertation », ajoute-t-il. Conscient que les jeunes générations demandent davantage que leurs aînés un management horizontal avec des échanges permanents, le représentant d’Actual les encourage « à transmettre à l’entreprise leurs propres valeurs. L’âge n’a pas grand-chose à voir dans ce cas-là, plutôt la pierre à l’édifice qu’on veut apporter ».
Laurent Constantin partage cette approche : « Dans nos agences, si on a un annonceur qui nous propose un cahier des charges, on met en place une réunion d’équipe pour décider si on a envie d’y répondre ou pas. Et si on répond, dès le début, il y a une envie. Si c’est le projet qui fait l’équipe, tout le monde a juste envie de réussir, donc il n’y a pas ce frottement entre générations. » Pour le dirigeant, l’entreprise est un terrain de jeu sur lequel chacun peut entrer, et oser : « Alors, on y va ! »
groupeactual.eu
agence-naga.fr
acti.fr
Retour sur l’émission de BFM Lyon : Manager du personnel intergénérationnel

RETRANSCRIPTION ÉMISSION
Jean Bergue : Bonjour. Aujourd’hui nous parlons d’un sujet complexe, source autant de difficultés que d’opportunités puisqu’il s’agit du management transgénérationnel.
Pour cela, j’ai le plaisir d’accueillir Frank Petitdemange, directeur régional du groupe Actual. Il est accompagné de Laurent Constantin, dirigeant de deux sociétés, Acti et Naga.
Laurent Constantin, pouvez-vous nous présenter les deux sociétés que vous dirigez ?
Laurent Constantin : acti est une agence web. Nous créons des sites internet et des applications mobiles. L’agence Naga rassemble des talents pour gérer les médias sociaux et les campagnes e-marketing des annonceurs.
Jean Bergue : Frank Petitdemange, en tant que directeur régional d’Actual, pouvez-vous nous présenter les différentes activités du groupe ?
Frank Petitdemange : Le groupe Actual est une entreprise implantée au niveau national. Nous aidons les entreprises au niveau RH à trouver leur main-d’œuvre, dans tous les domaines d’activité car nous avons des agences spécialisées.
Jean Bergue : Laurent Constantin, combien avez-vous de salariés aujourd’hui ?
Laurent Constantin : 27 personnes.
Jean Bergue : Et je suppose que vous êtes concerné par le management transgénérationnel ?
Laurent Constantin : De 21 à 53 ans !
Jean Bergue : Frank Petitdemange, je suppose que vous êtes aussi soumis aux difficultés comme aux avantages que peut induire le management transgénérationnel ?
Frank Petitdemange : Comme M. Constantin, nous avons une tranche d’âge très vaste puisque nous nous occupons à la fois de jeunes qui sortent de l’école et de ceux qui vont partir à la retraite. Le brassage des différentes générations est constant chez nous. Cela apporte davantage des choses positives que des problèmes, après, il faut savoir se remettre en question sur l’aspect management.
Jean Bergue : On va rentrer dans le détail avec vous, Laurent Constantin. Quels sont les inconvénients que vous avez pu constater liés à ces différences d’âge ?
Laurent Constantin : Il faut être sincère : en réalité, il n’y a pas d’inconvénient. On ne va pas en entreprise pour avoir des problèmes ou des inconvénients, on y va pour exprimer un talent ou un savoir. Ce qui pourrait créer la zone de frottement, c’est seulement le fait que chacun a son schéma de valeurs qui correspond à son âge. C’est-à-dire qu’un jeune de 18, 20 ans a un schéma de valeurs que n’a pas forcément un collaborateur de 40 ou 50 ans. Mais l’entreprise, c’est le terrain de jeu, un lieu de rencontre. Dans une entreprise comme la nôtre, le dirigeant donne la vision, la philosophie. Chez nous, les valeurs sont la bienveillance, la transparence, le travail, le respect du collaborateur et le respect du client. Une fois que vous donnez cette structure, c’est à chacun de s’adapter. La valeur travail sera peut-être plus développée chez quelqu’un de 40 ans, chez un plus jeune, ce sera plutôt la créativité. Il faut simplement dire qu’on agit au service du client.
Jean Bergue : Comment rassemble-t-on autour de valeurs pour pousser tout le monde dans le même sens ?
Frank Petitdemange : Je rejoins tout à fait ce qui vient d’être dit. Pour que les valeurs soient partagées, il faut faire travailler les gens ensemble, les faire communiquer, qu’il y ait de la concertation. C’est vrai que les nouvelles générations sont davantage sur une vision de management horizontal avec des échanges constants, mais chacun est responsable. On est là pour encadrer, donner la direction, c’est capital pour un manager ou un dirigeant d’entreprise, mais il faut aussi que les gens soient responsables et apportent leurs valeurs différentes qui correspondent à leur génération.
Jean Bergue : Laurent Constantin, d’après vous, il n’y a pas vraiment de difficultés. Alors quels sont les avantages à rassembler, à donner une vision commune, peu importe les générations ?
Laurent Constantin : L’âge, il faut l’oublier. Aujourd’hui, en entreprise, on fonctionne plus sur la notion de projet. On met les compétences et les personnes motivées sur un projet. Par exemple, dans nos agences, si on a un annonceur qui nous propose un cahier des charges, on met en place une réunion d’équipe pour décider si on a envie d’y répondre ou pas. Et si on répond, dès le début, il y a une envie. La question de l’âge ne se pose jamais chez nous. Si c’est le projet qui fait l’équipe, tout le monde a juste envie de réussir, donc il n’y a pas ce frottement en réalité.
Jean Bergue : Frank Petitdemange, finalement la question ce n’est pas l’âge mais plutôt la motivation que l’on peut montrer pour atteindre un objectif ?
Frank Petitdemange : Exactement, c’est l’envie de la personne de s’investir dans le projet et dans les projets de l’entreprise qui va faire la différence. L’âge n’a pas grand-chose à voir dans ce cas-là, plutôt la pierre à l’édifice qu’on veut apporter. En ce qui me concerne, à la différence de M. Constantin, je manage mes équipes à distance, je ne les ai pas à proximité. Cela rajoute un peu de difficulté et c’est pour cela que je parle de responsabilité : je ne suis pas derrière eux au quotidien, je suis là pour les encadrer et leur donner une vision, mais je ne peux pas faire les choses à leur place.
Jean Bergue : Laurent Constantin, avez-vous parfois des blocages liés à des différences d’âge ?
Laurent Constantin : Pour moi, ce n’est pas lié à l’âge, c’est plus lié à l’éducation et à l’appréhension du monde. Un jour, j’ai fait venir dans l’entreprise Bruno Bonnell, en tant que fondateur d’Infogrames. Son nom était inconnu de mes collaborateurs jeunes, mais quand il a commencé à lister les jeux vidéo qu’il avait créés, je peux vous dire que ça a créé du lien. Et pourtant, Bruno Bonnell avait à l’époque 50 ans et les jeunes en face, 25. Donc ce n’est pas l’âge, c’est vraiment une manière d’appréhender le monde. Il s’agit juste de dire : il y a un terrain de jeu, alors on y va !