Cartographiez dynamiquement les risques et opportunités de votre écosystème d’affaires

#business

Une démarche systématique de cartographie permanente

En nous inspirant d’un travail effectué naguère à l’échelon international auprès de grands groupes, nous suggérons une approche en plusieurs temps :

1- Cartographier une fois par trimestre l’écosystème des parties prenantes.

Les opérations couvrent toute la chaîne de valeur que nous pouvons représenter comme un puzzle ayant comme signaux d’entrée les besoins et demandes des clients :

Le tissu de fournisseurs correspond à une pièce de ce puzzle.

Il est nécessaire de remonter toute la chaîne de valeur jusqu’aux fournisseurs de rang N, en visant à identifier les fournisseurs sole sourcing et single sourcing ; pour les achats directs, mais aussi pour les achats indirects.

« Sole sourcing » : un fournisseur qui a le monopole sur un produit ou un service « Single sourcing » : un fournisseur qui est le seul à procurer un produit ou un service pour une entreprise donnée, mais qui a des concurrents potentiels

2- Identifier les parties prenantes qui sont clés, ie celles dont la défaillance entraînerait celle d’une part significative de l’activité. Cette identification ne peut pas se faire efficacement sur la base d’une impression ou d’une habitude. Elle passe par la scénarisation et l’étude des effets induits.

• Il ne faut pas penser que le risque fournisseur est lié au chiffre d’affaires (Les risques doivent être qualifiés en fonction du CA du client exposé aux fournitures et non au CA que représente le fournisseur), mais s’appuyer sur une notion de pouvoir de nuisance en croisant plusieurs notions : économique, social, naturel, composant ou matière première…

• Regrouper les fournisseurs sous forme de matrice par exemple en les classant en fonction de la possibilité de mise en concurrence et de la rareté du bien acheté (Liée à la technologie, la matière première, …) que représente leurs marchés.

3- Catégoriser pour chacune ses trajectoires de dérive, ie la façon dont elle a tendance à dysfonctionner (déni de service, priorisation des partenaires, renégociations abusives, cessation de paiement…)

4- Caractériser les déclencheurs de ces dérives (sensibilité au cash flow, à la visibilité du carnet de commande, au statut privilégié, à la co-gouvernance…)

5- Lister pour ces déclencheurs les parades aux différents stades : détection de la dérive, prévention, mitigation, retour à la normale.

6- Jouer régulièrement (4 à 10 fois par an) une revue ludifiée en simulant des scénarios de dérive et l’effet des parades, de façon à acquérir et maintenir le bon arsenal de parades actionnables sans délai et à se mettre en capacité de les activer effectivement

Pour partager avec nous vos expériences en la matière, vous pouvez nous contacter sur https://www.axoma-consultants.com/ et http://www.blooming-partners.com/ 

Histoires vécues :

Sur le processus de cartographie lui-même, pour un acteur du mobilier urbain, nous avons ainsi détouré l’ensemble des acteurs parties prenantes à sa prospérité, des sous-traitants, notamment informatiques, hébergés dans ses locaux (son égosystème) à ses partenaires du quotidien (clients, banquiers, administrateurs, actionnaires… son écosystème) et pour finir médias, pouvoirs publics, confrères, mode académique : son exosystème.

Ce simple exercice a permis de mettre en évidence des dépendances pressenties mais pas explicites et de comprendre des phénomènes jusque-là attribués à des causes inadéquates (gain ou perte de certaines affaires notamment).

Sur l’ensemble du processus, pour un acteur de la cosmétique, nous avons procédé à cette analyse systématique. Le sort a voulu que, pendant que nous échafaudions le système, deux incidents se produisent dans la même géographie, tous deux prévus par notre modèle. Ayant ainsi démontré malgré nous son caractère prédictif, son adhésion en a été accélérée notablement.